Comment remotiver les équipes après la période de confinement ?
Le double contexte de pandémie et de confinement a généré une nouvelle nature de stress, qui a impacté toutes les équipes. Pour autant, elles n’ont pas toutes vécu la même chose. Si les leviers de remobilisation sont propres à chaque équipe, ils s’appuieront forcément sur les soft skills collectives. Une équipe ne sera résiliente que si elle est actrice de sa propre transformation. Explications.
Remotivation : trois cas de figure se présentent
Chercher à remotiver une équipe sans tenir compte de sa situation avant et pendant la crise semble illusoire. En la matière, nous pouvons classer les équipes en trois catégories.
Celles qui travaillaient déjà à distance avant la crise
Habituées à collaborer de manière décentralisée, ces équipes ont été principalement déstabilisées par des perturbations d’ordre individuel, non directement liées au fonctionnement du collectif. Stress sanitaire, incertitude économique, changement brutal du rythme de travail, organisation familiale, etc.
Celles qui se sont très vite adaptées
Déjà plus ou moins acculturées au télétravail ponctuel, ces équipes se sont rapidement prises au jeu du travail à domicile. Elles ont inventé d’autres modalités d’interaction et de collaboration, développant ainsi de nouvelles habitudes. La tension soudaine et l’effet de nouveauté ont alors donné lieu à un surplus de motivation collective. A long terme, la question de la lassitude pour le travail à distance peut se poser, tout comme les effets d’un ‘retour à la normale’.
Celles qui ont eu du mal à changer leurs habitudes de travail
Faute de moyens techniques adaptés et/ou d’une agilité suffisante face à un travail à distance brusquement imposé sans préparation, certaines équipes ne sont pas parvenues à s’adapter. Résultat : motivation collective en berne, tensions exacerbées au sein de l’équipe, stress des collaborateurs lié au fonctionnement de l’équipe, etc.
Pas de recette clé en main… mais un nouveau ‘team knowledge’ à appréhender
Face à un vécu très différent d’une équipe à l’autre, les réponses managériales devront être adaptées aux besoins spécifiques de chacune.
Mais, dans tous les cas, la nouvelle façon de travailler pendant le confinement a contribué à la transformation des connaissances que les collaborateurs ont sur leur propre équipe : son organisation, ses habitudes, la mémoire de « qui sait quoi ».
« Certains ont par exemple pu s’étonner de voir un collègue habituellement très réactif ne plus être en mesure de tenir les échéances – ou l’inverse. Les fréquences d’interaction ont parfois été chamboulées tout comme la visibilité des relations sociales au sein de l’équipe », explique Arnaud Trenvouez, Responsable des programmes R&D de PerformanSe.
Trois bonnes pratiques efficaces pour (re)mobiliser les équipes
Face à ces nouveaux codes au sein de l’équipe et aux nouvelles incertitudes, la remobilisation du collectif passera par les soft skills collectives. Elles peuvent être structurées à travers trois invariants fondamentaux :
Être ensemble : la phase de catharsis
Il faut comprendre que chacun des membres a vécu cette période de confinement différemment. Ainsi, au sortir de la crise, il sera indispensable de donner les moyens à l’équipe de se réunir. Objectif : faire le point sur les expériences individuelles pour créer un sentiment commun.
Faire ensemble : la phase de résilience collective
Une condition sine qua non consiste à expurger le vécu émotionnel de chacun . Cependant, l’équipe doit aller plus loin pour enclencher un processus de résilience. Organisation, interactions, prises de décision, communication. Il faut se poser la question : les activités au sein de l’équipe étaient-elles structurées avant ? Comment ont-elles évolué pendant la crise ?
Aller loin ensemble : la phase de transformation autour de nouveaux objectifs communs
Il sera essentiel de permettre à l’équipe de se projeter pour se remotiver. Le processus de résilience collective mène à une transformation. Faut-il encore que cette transformation soit choisie par l’équipe elle-même – et non subie. Face aux incertitudes, redéfinir ensemble des objectifs communs permettra à l’équipe de retrouver un sentiment de confiance en l’avenir. Ainsi, doit-on rattraper le temps perdu, réviser les objectifs existants ou s’engager sur des objectifs nouveaux ?
Pour être efficaces, les managers devront dédier des temps spécifiques au suivi de cette transformation interne de l’équipe par elle-même et pour elle-même. Ainsi, il pourra être envisagé une formation en management animés par des spécialisés dans les problématiques d’équipe
Source : www.rhmatin.com
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